1987 בטרגט מנהלים מלאי ידני, בוולמארט יודעים בזמ"א כמה קורנפלקס נמכר במיזורי.

אני לא חסידה גדולה של האסטרטגיה הקמעונאית הוותיקה של Every day low price , אבל אולי זה בעיקר בגלל הדרך שהאסטרטגיה הזו יושמה בישראל, ובישראל כמו תמיד היא מלאת קומבינות ושטיקים וברור לך כצרכן הדיוט מהשורה שהעגלה הזולה ביותר מזה 50 שנה, כמובן לא מייצגת, כי דקה אחרי שהסקר עלה בערוצי הטלוויזיה והדיגיטליים השונים המחירים על המדפים משתנים ובוודאי שעגלת הקניות הישראלית הממוצעת לא דומה לסל הבדיקה לטובת סקרי החגים.

אבל, כבודה של אסטרטגית ה EDLP, במקומה מונח במדינות מתוקנות והרשת שאולי הכי מזוהה עימה בעולם היא וולמארט. מהקמתה ב 1962, וולמארט בנתה את זהותה סביב EDLP מחירים נמוכים יומיומיים ללא תנודות, ללא מבצעים.

המשמעות הייתה חיסכון בעלויות פרסום וכ"א, מאחר שהעובדים לא היו צריכים לסדר מחדש מלאי לפני ואחרי מבצעים. ולא היה צורך ברכישת מדיה על בסיס קבוע לתקשור המבצעים (עלונים, רדיו, עיתונות) .

חשוב לציין שבניגוד אולי, לתפישה הרווחת, וולמארט לא החלה את דרכה בעולם הסופרמרקט אלא דווקא בתחום הביגוד והטקסטיל.

המתחרות הגדולות של וולמארט בארה"ב בשנות ה 60 תחת אסטרטגיית דיסקאונט בקמעונאות  היו Target ו Kmart, שנוסדו במקביל. עד שנות ה 2000 המאוחרות וולמארט משחקת היטב במגרש הקמעונאי היא מכניסה חדשנויות ומתפתחת, אבל עושה גם לא מעט מהלכים שנכשלים , כמו הכישלון בגרמניה ובדרום קוריאה. אחד הכישלונות הגדולים הוא רכישת פלטפורמת Jet , כדי לבסס איקומרס בארה"ב. 

על ציר הזמן 

• נק' המוצא הייתה כאמור EDLP בשילוב מיקוד באזורים כפריים בתוליים מ retail ונקיים מתחרות ,יחד עם תפעול מתקדם, מו"מ אגרסיבי מול ספקים ותודעת שירות לקוח .
• בשנות ה 70 וה 80 וולמארט מאמצת טכנולוגיות. ב 1975 מכניסה IBM לניהול מלאי על פני מחסנים ומרכזי הפצה. ב-1987, הכנסת מערכת תקשורת לוויינית הפרטית הגדולה ביותר בארה"ב, המחברת את פעולות החברה באמצעות דטה קולי, נתונים ווידאו. בזמן שמתחרותיה ניהלו מלאי ידני, וולמארט כבר ידעה בזמן אמת כמה קופסאות קורנפלקס נמכרו במיזורי.
• אבל הקפיצה האמיתית מתרחשת ב 1988 בבניית הסופר סנטרים . קונספט של one stop shop מרוחק ממרכזי קניות אבל יש בו הכל, כדי לייצר זאת וולמארט נכנסת ל FMCG ( מזון ומוצרי צריכה מתכלים) כדי לתת מענה כולל לצרכן ולגרום לו להגיע למרכזי הקניות המרוחקים . המרחק היה כלי להשגת שליטה מוחלטת בעלויות, ואפשר לוולמארט להמשיך את מדיניות ה EDLP. לקוחות העדיפו לנסוע 15 דקות אל מחוץ לעיר כדי לקבל הכל במקום אחד ובמחיר נמוך ב-20%.
• וולמארט הבינה שמזון (Groceries) הוא מוצר עם רווח נמוך אך תדירות גבוהה, בעוד שביגוד הוא רווח גבוה ותדירות נמוכה. ההצלבה מתאפשרת הודות להכנסת מערכת התקשורת הלווינית ואיסוף דאטה בתוך הארגון. היתרון האמיתי של וולמארט הוא עשרות שנות נתוני עסקאות – מי קנה מה, מתי, היכן, בשילוב עם מה – נתונים שאי אפשר לקנות
• אחד הכישלונות הגדולים הוא רכישת פלטפורמת Jet, כדי לבסס איקומרס בארה"ב ב 2016 מהלך שנכשל. וולמארט סגרה את Jet ב-2020 – ארבע שנים לאחר הרכישה.
• ב 2018 רכישת השליטה ב-Flipkart ההודית (16 מיליארד דולר). המהלך שהפך אותה לשחקנית גלובלית מול אמזון בשווקים מתפתחים.

 למה זה מצליח לוולמארט יותר מאשר לקמעונאיות המתחרות ?

1. הרשת הפיזית כנכס – גם במונחי איסוף משלוחים באי-קומרס , הוצאת משלוחים מחנויות מקומיות בפריסה שאין שני ולא ממרכזי הפצה. למעשה לוולמארט יש מחסני הפצה בכל מקום בארה"ב.
   1. וולמארט הבינה שהחנות הפיזית היא לא נטל, היא נכס
   2. לוולמארט 4700 חנויות בארה"ב המהוות מרכזי הפצה
2. Omnichannel אמיתי – פיתוח יכולות ליבה גלובליות משותפות שנבנות פעם אחת ונפרסות בכל הפורמטים. ברשת האמריקאית, הבינלאומית ובזו המיועדת לקמעונאים קטנים-  Walmart U.S. , Sam's Club ובWalmart International  
3. הימור על הודו בעוד אמזון ניסתה להטמיע את המודל האמריקאי שלה בהודו, וולמארט קנתה חברה מקומית (Flipkart) , שכבר הבינה את הלוגיסטיקה המורכבת של "המייל האחרון" בהודו.
4.  שוק ה FMCG – אוכל הוא המוצר עם התדירות הגבוהה ביותר. וולמארט שולטת בשוק המזון בארה"ב (כ-25% מהשוק). אמזון עדיין מנסה לפצח את זה עם Whole Foods ו-Amazon Fresh, אך ללא הצלחה יתרה מול הפריסה של וולמארט.
5. חיבור בין תדירות קנייה לרווחיות – שילוב מנצח בין מוצרי מעורבות נמוכה בשולי רווח נמוך ותדירות סופר גבוהה למוצרי תדירות נמוכה ורווחיות גבוהה (כמעט כל קמעונאי ה FMCG מנסים את האסטרטגיה הזו בשנים האחרונות ולא בהצלחה מרובה). וולמארט החלה הפוך.

כלי הבינה המלאכותית חדרו לכל מקום בחיים שלנו אבל אחד המקומות המרכזיים הוא תהליכי הקנייה שאנו עושים בכל הקטגוריות, בין אם זה שימוש במודע או שלא במודע בכלי AI למחקר שוק מקדים לפני קנייה ועד הקניות השבועיות בסופר.

אז איך צריכים קמעונאיים בעידן ה AI לנצל את הכלים ?

בעולם ה AI הקמעונאי המנצח יהיה זה שמחבר הכי טוב בין דאטה, רשת פיזית, משלוח ונקודת קנייה. כרגע, וולמארט היא אחת הדוגמאות החזקות ביותר לחיבור הזה, אבל לא משום שה-AI הציל אותה, אלא משום שהיא בנתה במשך עשור את התשתית שהופכת AI לרווחי, בנקודות הרלוונטיות .

1. שרשרת אספקה (Supply Chain): חיזוי ביקושים ברמת דיוק של חנות בודדת. ה-AI חוזה לא רק כמה חלב יימכר, אלא איך סופת שלגים מתקרבת תשפיע על הביקוש למלח לפיזור בדרכים. מה אנשים קונים, לאן מלאי זז, מה חסר על המדף ואיזה משלוח רווחי.

1. חוויית לקוח (Generative AI): שימוש ב-LLM (מודלי שפה גדולים) כדי לאפשר חיפוש לפי הקשר. במקום לחפש "כוסות, צלחות, בלונים", הלקוח שואל: "אני מארגן מסיבת יום הולדת לילד בן 5 שאוהב דינוזאורים", והמערכת בונה סל שלם.
2. אוטומציה במחסנים
3. ניהול ספקים על בסיס דאטה  
4. החנות כנכס לוגיסטי
5. פרסונליזציה בקנה מידה נרחב

בשורה התחתונה קמעונאים צריכים לעשות שימוש אמיתי ב AI בתוך המערכות ולא לייצר צ’אטבוט שיושב מעל לפני השטח, אלא החדרת ה  AI ל workflow האמיתי.